boss.level: Andy Mooney, Chairman Disney Consumer Products
Als Andy Mooney 1999 von Nike zu Disney Consumer Products wechselte, bedeutete dies für The Walt Disney Company nichts weniger als einen "massive change". Mit Erfolg. Die Marke Disney hat sich seither auch im interaktiven Bereich deutlich stärker positioniert.
gm: Bevor Sie zu Disney kamen, waren sie 20 Jahre für Nike tätig. Wo sehen Sie die größten Unterschiede zwischen beiden Konzernen?
Andy MooneyAls ich zu Nike gekommen bin, machte das Unternehmen 400 Mio. US-Dollar Umsatz, als ich es verließ, war das Geschäft bereits auf neun Mrd. Dollar angewachsen. Ich war dort Teil des Establishments, kannte sowohl die offiziellen als auch die informellen Strukturen des Unternehmens. Wenn man weiß, wie es in einem solchen Konzern läuft, ist es nicht schwierig, sich darin zurechtzufinden und durchzusetzen. Sowohl bei Disney als auch Nike erkannte man nicht, was das Unternehmen wirklich vorwärts bringt. Bei Nike denken die Leute, durch Werbung und Endorsement würde die Marke vorangebracht, doch in Wahrheit geht es nur um die Qualität und Eigenschaften des Produkts. Bei Disney spüre ich jetzt eine Passion für das Produkt, und die Qualität ist sofort erkennbar. Die Product Line Manager bei Nike waren die Leute, die ich dort am meisten schätzte. Ich vermittelte ihnen, dass in den Jahren, als das Produkt schlecht und die Werbung gut war das Business nachließ, im umgekehrten Fall lief das Geschäft aber hervorragend. Viele dachten, ich wollte das Unternehmen nach dem Vorbild Nike umgestalten, dabei war es lediglich mein Ziel, die Mitarbeiter mehr in Richtung Disney zu bringen. Dieses Vorhaben ist zwar immer noch "work in progress", aber ich denke, wir haben in den letzten dreieinhalb Jahren eine Menge Fortschritte gemacht.
gm: Als Sie vor vier Jahren zu Disney kamen, heißt es, konnte Ihnen niemand sagen, wie viele Disney-Produkte über Toys'R'Us verkauft wurden. Hat sich daran inzwischen etwas geändert?
Mooney: Ja, hier hat sich viel verändert. Das Lizenzgeschäft war früher eine einzige große Abteilung. Die Mitarbeiter mit ihren Harvard- und MBA-Abschlüssen waren fokussiert auf das Abschließen von Deals mit Lizenznehmern. Es lag einfach nicht in ihrer Zuständigkeit zu wissen, wie die Verkaufszahlen bei Toys'R'Us aussahen. Ich habe das Lizenzgeschäft dann in drei Companies geteilt: eine "Toy Company", die "Clothing Company" und die Abteilung "Hardlines". Jeder Abteilung stellte ich eine Persönlichkeit voran, die 20 Jahre Erfahrung mit dem jeweiligen Business hatte. So wurde unsere Firma zunehmend mit Expertise aus der Spielwarenindustrie bereichert. Unsere Bestsellingspielzeuge, die über Mattel bzw. Simba hier in Europa vertrieben wurden, designen wir jetzt selbst und verlassen uns nicht mehr auf Lizenznehmer. Ähnlich machen wir es auch bei Buena Vista Games. Keine Frage, Square hat "Kingdom Hearts" produziert, aber wir waren für die gesamte Konzeptualisierung verantwortlich. Analog dazu könnte man auch "Tron 2.0" und Monolith Productions als Beispiel nennen.
gm: Wie lautet Ihre Zielsetzung für Buena Vista Games?
Mooney: Wenn man analysiert, wie viele Titel dieser Show letztendlich hohe Gewinne erwirtschaften, zählt man nicht lange. Ich denke, auch daher ist hohe Produktqualität essenziell. Wir wollen im Geschäft des interaktiven Entertainment langfristig strategisch und finanziell bestehen können. Auch wenn ich nur einen absoluten Toptitel wie "Kingdom Hearts" pro Jahr machen kann, bin ich bereits wunschlos glücklich. Denn es verhält sich sehr ähnlich wie in der Filmindustrie: Nur sehr wenige Titel des Portfolios sorgen für den gesamten Gewinn des Unternehmens. Es ist ein "High-Risk-High Award"-Spiel in der Branche. Ich denke, in Zukunft sollten größere Teile des Produktionsbudgets an Spiele für die Zielgruppe der jungen Erwachsenen als an Kinderspiele abgegeben werden.
gm: "Enter The Matrix" zeigt klar, dass Filme und Spiele immer mehr miteinander verschmelzen. Gerade bei stark vom Filmgeschäft dominierten Unternehmen wie Disney würde sich eine analoge Entwicklung doch anbieten. Gibt es Pläne, die Filmabteilung und die Spieledivision des Konzerns noch intensiver zusammenarbeiten zu lassen?
Mooney: Das ist in jedem Fall der Weg der Zukunft. "Tron 2.0" ist dafür das beste Beispiel. Der Produzent von "Lion King" arbeitet bei "Tron 2.0" sowohl an den Charakteren als auch am Storytelling mit. Gerade junge Talente können die Quintessenz des interaktiven Mediums am besten erfassen. Grundsätzlich werden für die Erstellung eines guten Films aber völlig andere Talente benötigt als für die eines Spiels. Daher ist es eher unwahrscheinlich, dass ein hervorragender Filmregisseur oder Produzent auch qualitativ hochwertige Spiele produzieren kann. Er benötigt die Sensibilität für beide Medien. Der Hauptgrund für den Flop des "Final Fantasy"-Films ist, dass er von Leuten gemacht wurde, die zwar ein Gespür für die Erstellung von Spielen hatten, nicht jedoch für Filme. Hier hätte man wahrscheinlich Partnerschaften mit erfahreneren Leuten aus der Filmindustrie eingehen müssen. Ein Beispiel, wie man es besser machen kann, ist "Tomb Raider". Hier hat man ein Thema, das sowohl im Spiel als auch im Film funktioniert.
gm: Durch Ihre Erfahrungen bei Nike und nun bei Disney konnten Sie einen guten Einblick in die weltweiten Handelsstrukturen gewinnen. Gibt es zwischen dem US-Markt und der deutschen Vertriebslandschaft signifikante Unterschiede?
Mooney: Disney ist wohl weltweit die einzige Marke, die genauso im Harrod's wie im Aldi ihre Daseinsberechtigung hat. Wenn die Qualität des Produkts stimmt, kann man es in den unterschiedlichsten Kanälen vermarkten, so verkaufen wir unsere Clothing-Produktreihe in exklusiven Boutiquen genauso wie im Wal-Mart. Das zeigt, dass wir die Preisspanne unserer Produkte perfekt den Markterfordernissen anpassen können. Insgesamt sehe ich die Markenlandschaft in einem Prozess der Veränderung. Der Konsument verlangt immer mehr "Value for Money". Gerade der deutsche Markt ist hier international in einer führenden Position. In den USA wird Discount durch Wal-Mart definiert, in Deutschland ist dieses Feld weitaus differenzierter. Stellt man den Konsumenten heute vor die Wahl zwischen Value und Image werden diese vermehrt in Richtung Value tendieren. Das ist gleichzeitig eine große Chance für Brands, die Value und Image transportieren können. Disney ist eins der wenigen Unternehmen, die das bewerkstelligen können. Es wäre für alle Marktteilnehmer von Vorteil, wenn wir es schafften, separate Produktlinien für Aldi, Metro & Co. zu entwickeln und so in diese hoch effiziente Vertriebskette zu kommen. Für Unternehmen, die nicht in diesen Low-Price-Channel einsteigen - wie Nike und Coca-Cola -, wird das Geschäftsfeld Tag für Tag kleiner. Sie müssen entweder noch mehr Brands aufbauen oder versuchen, in einem begrenzten Markt Anteile zu erkämpfen, was ein sehr teures und mühsames Geschäft ist.
gm: Wo sehen Sie Buena Vista Games in fünf Jahren?
Mooney: Ich denke, BVG wird ein angesehenes und florierendes Gamestudio, und ich hoffe, wir können vier bis fünf nachhaltige Franchises in unserem Portfolio etablieren. Sicher wird der interaktive Bereich nicht der Treiber des operativen Business des Disney-Konzerns sein. Dafür ist das Geschäftsfeld zum einen zu risikoreich, und außerdem haben wir keine Intention, mit Riesen wie Electronic Arts in Wettbewerb um die Marktführerschaft zu treten.
gm: Letzte Frage: Sind Sie selbst Gamer?
Mooney: Um ehrlich zu sein: Nein. Das liegt wohl daran, dass ich keine Kinder habe.
gm: Mr. Mooney, vielen Dank für das Gespräch.
