side.kick: Verborgene Potenziale erkennen und heben
Die GC hat Industrie und Handel den nötigen Motivationsschub gegeben. Doch Vorsicht! Die Euphorie darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Branche vor großen Herausforderungen steht. Die side.kich-Autoren haben den Markt analysiert und Lösungsansätze entwickelt.
Große Möglichkeiten, gute Erfolge, aber längst nicht ausgeschöpftes Potenzial! So oder ähnlich tönt der Dreiklang durch die Debatten und Diskussionen. Ob der Markt in Deutschland in einer Krise ist, und wenn ja, zum wie vielten Male, mag man längst nicht mehr beurteilen. Die Entwickler und Hersteller scheinen analog zur Musikindustrie vielfach die Schuld für die vermeintliche Krise auf der Nutzerseite zu suchen: Schulhofpiraterie und professionelle Raubkopien entzögen der "Industrie", die dankenswerterweise ja nicht überall eine solche ist, die Lebensgrundlage. Das kann niemand ernsthaft leugnen, und doch greift es als alleiniger Erklärungsansatz zu kurz, denn viele Ursachen der Krise sind hausgemacht. Dazu nur drei Thesen:
Die Autoren
Dr. Karl Ulrich … ist als Partner von Roland Berger Strategy Consultants zuständig für das Competence Center InfoCom/Media und verantwortet die Medienaktivitäten des Hauses. Er studierte Philosophie, Kommunikationswissenschaft und Betriebswirtschaft und promovierte anschließend zum Dr. oec. publ. Dr. Ulrich begann seine berufliche Karriere als wiss. Assistent am Lehrstuhl für Industrieökonomik und Strategische Unternehmensführung an der LMU in München, bevor er 1989 als Leiter für Management und Organisationsentwicklung zu Strategema wechselte. Seit 1993 ist Dr. Ulrich für Roland Berger Strategy Consultants tätig, zunächst in der Practice Group Strategie in München, zwischen 1996 und 1999 als Chairman & Managing Director in Delhi. Darüber hinaus beschäftigt sich Dr. Ulrich seit einiger Zeit mit dem Themenbereich Unternehmenskommunikation.
Dirk Grote... … ist Seniorberater im Competence Center InfoCom/Media von Roland Berger Strategy Consultants. Er studierte Betriebswirtschaftslehre und Computer Science in Deutschland und den Vereinigten Staaten. Für Roland Berger ist er seit drei Jahren mehrheitlich für Kunden im Umfeld von elektronischen Medien aktiv. Seine Themenschwerpunkte liegen auf Strategieentwicklung und New Business Development.
Der Spieleentwicklung fehlt es an Mut zur Umsetzung neuer Ideen und Konzepte Der Hauptschwerpunkt der auf dem Markt erscheinenden Spiele liegt auf wenigen Spielgenres wie den Adventure-Communities oder den Ego-Shootern. Es gibt ja auch intelligente und gewaltlose Spiele - aber gut, der Mensch ist, wie er ist, und Jungs sind nun mal gern Cowboys. Der Markt diktiert das Angebot. Trotz allem: Innovative Ideen und ihre gelungene Umsetzung kommen noch viel zu selten aus der Spieleszene. Einerseits müssen wir uns fragen, ob die Entwicklung nicht die wirklichen Bedürfnisse und Möglichkeiten des Markts verfehlt. Andererseits scheint die Entwicklung immer wieder weiter als der Markt, doch der Markt bestimmt, was aufgenommen wird und was nicht. So gibt es gleichsam historische Projekte wie das "Project Brainstorm" von 1982, in dem vielleicht erstmals eine virtuelle Welt geschaffen wurde, in die man sich selbst hineinprojizieren konnte. Für den Massenmarkt konnte es nicht erschlossen werden. Gute neue Entwicklungen erreichen die "Mainstream"-Plattform PC denn auch erst, wenn sie den Filter anderer Plattformen wie Web und Konsolen durchlaufen haben. So wird etwa im neuen "EyeToy" für die PlayStation 2 der eigene Körper zum Eingabemedium; die Abtastung erfolgt über eine kleine DigiCam. Noch sind die Anwendungen (um die Wette Fenster putzen!) nicht jedermanns Sache, doch das Potenzial kann man sich ausmalen. Bei beiden Varianten laufen wir Gefahr, dass die Nutzer ihr Geld für sehr vergleichbare Produkte ohne echte Alleinstellungsmerkmale demnächst nicht mehr ausgeben.
Die Crux mit der Avantgarde: Der Markt für Spieler ist bei weitem nicht ausgeschöpft Vielleicht soll er es ja auch gar nicht sein! Kein medialer Markt hat bisher vergleichbar starke Communities entwickelt. Da gibt es Maniacs und Exegeten, Spezialisten und Tüftler, Einzelgänger und verschworene Gemeinschaften. Sie tauchen auf und wachsen, doch ihre Halbwertszeit ist begrenzt - die nächste Generation wartet schon. Eigentlich möchte man meinen: ideale Voraussetzungen für innovative Genreentwicklung und andauernde oder sprunghaft-überraschende Paradigmenwechsel. Aber weit gefehlt. Gleichzeitig ist die "spielende" Klientel heute relativ klein; weite Teile der Computerbesitzer sind überhaupt keine (Computer-)Spieler. Liegt es am Angebot oder an der Abgrenzung oder an beidem?
Das verfolgte Technik-"Paradigma" ist alles andere als vorteilhaft
Gleichzeitig bemisst sich Innovation in der Spielentwicklung vor allem anderen an der grafischen Umsetzung - die Kritiken an neuen Angeboten sprechen da Bände. Dabei werden immer höhere Anforderungen an die Grafikhardware gestellt, die der Käufer besitzen muss, um in den vollen Genuss der erworbenen Features zu kommen. Die permanent steigenden technischen Anforderungen bergen jedoch ein Problem: Die Nutzer finanzieren Hardware und Software aus einem gemeinsamen Budget. Je mehr Geld in immer neue Hardware investiert werden muss, desto weniger Budget bleibt für Software und Spiele übrig. Zusätzlich werden Nutzer ausgegrenzt, die nicht ständig in neueste Hardware investieren können oder wollen. Ob die Preisspirale nach unten die gewollte Lösung sein kann, darf bezweifelt werden. Freilich entwickeln sich gute Spiele in Nischen und über Communities. Hier greift auch das Merchandising, sprich: der Freak kauft sich die für das Spiel nötige Technik, die Backup-Informationen, seine Helden in Wachs etc. und macht sich das zum Hobby, durchaus mit der nötigen Bereitschaft, dafür zu zahlen. Ob man mit diesem Effekt allerdings auch das Potenzial der neu zu gewinnenden Spieler wirklich erreicht, darf bezweifelt werden. Worauf gilt es zu achten? Dazu sechs Lösungsansätze, die - zugegebenermaßen nicht zum ersten Male - einen Anfang machen:
a. Bei der Vermarktung von Spielen die komplette Palette der Medienkanäle auf ihren möglichen Einsatz prüfen Prinzip der gegenseitigen Verstärkung: Das Beispiel "Matrix Reloaded" zeigt den Weg auf, wie eine konsistente Vermarktung funktionieren kann. Der Film braucht das Spiel, das Spiel braucht den Film. Problem: Ist ein Glied der Kette qualitativ "schwach", so bedroht es auch den Markterfolg in anderen Verwertungsstufen.
b. Bei der Spielentwicklung neue Zielgruppen identifizieren und ansprechen. Das Beispiel des Brettspiels "Siedler von Catan" zeigt, dass mit einer guten Idee eine Vielzahl von Menschen zu Konvertiten, zu "Spielern", werden können. Flugsimulator ist ein weiteres Beispiel für eine spezielle Community, die nahe legt, dass anspruchsvolle Spiele nicht für "den" breiten Markt gemacht werden, sondern Communities schaffen. Quintessenz ist, dass die Industrie mit geeigneten Angeboten wesentlich mehr Schichten als Kunden gewinnen und damit neue Umsatzquellen erschließen kann.
c. Idee und Spielspaß in den Vordergrund stellen. Über den Erfolg eines Spiels am Markt entscheidet vor allem der Faktor Spielspaß. Dabei hat sich in der Vergangenheit immer wieder gezeigt, dass auch einfach gehaltene Spiele zu absoluten Dauerbrennern werden können. Beispiele wie "Tetris" für den Game Boy waren weder technisch noch grafisch besonders herausragend, konnten aber durch den hohen Spaßfaktor stundenlang fesseln. Umgekehrt ist ein Spiel tot, wenn es vor allem auf technische Effekte setzt und dann Unzulänglichkeiten aufweist. Erfolgreich ist nicht, woran man sich an Effekten nicht satt sehen kann, sondern was eine fesselnde und dabei vielleicht sogar simple Idee liefert. Dieser Faktor wird erneut an Gewicht gewinnen, wenn in absehbarer Zukunft vermehrt Spiele für Mobiltelefone und andere Handhelds auf den Markt kommen. Die technischen Limitierung der Endgeräte verlagert den Fokus der Entwicklung auf die Idee, die Umsetzung und den Spaßfaktor. En passant erlaubt die Plattform des Mobilfunks ganz andere Erlösmodelle: Für das Spielen mit Dritten können neben der Downloadgebühr für das Spiel zusätzlich auch Verbindungsgebühren für die interaktive Nutzung abgerechnet werden.
d. Spieler durch Onlineplattformen und Onlinekomponenten des Spiels binden. Die Einbindung des Spiels in eine Onlineplattform bietet mehrere Vorteile: Erstens werden Raubkopien wirksam eingedämmt, da für den Zugang ein gültiger Zugang/Key notwendig ist und damit Raubkopien wirksam unterdrückt werden. Zweitens lassen sich für die Teilnahme an der Plattform zusätzliche Erlöse in Form von laufenden Monatsgebühren realisieren. Allerdings werden Access Fees nur für "echte" Mehrwertdienste funktionieren.
e. Marken und Charaktere konsequent zu Produktfamilien in verschiedenen Spielgenres ausbauen. Erfolgreiche Produkte lassen sich sinnvoll ergänzen, indem erfolgreiche Marken und Charaktere in neue Spielgenres und Medienkanäle proliferieren. Ein Beispiel ist Nintendos "Super Mario", der als Marke inzwischen in vielen Genres, vom Jump'n'Run-Adventure-Spiel bis zum Kartrennen, erfolgreich vertreten ist. Sicher ist hier Vorsicht geboten: Spiele, Filme und Musik sind nun einmal unterschiedliche Genres. Was im Film hervorragend ankommt, kann im Spiel enttäuschen, weil die Adaption nicht mithalten kann. Zugleich stehen die Fußballbundesliga oder Formel 1 für recht gelungene, weil auch einfache Verbindungen von realer Welt und Spiel.
f. Last but not least: Die Markteinführung durch technische Hürden sichern. Und zwar mit dem Ziel, allzu intensive "Schulhofpiraterie" zu hindern. Allerdings gilt hier immer noch, dass technische Hürden aller Art immer auch eine Herausforderung für Computerfreaks darstellen, diese Hürden schnellstmöglich zu überwinden. "Machen wir doch alles", sagt mein Freund, der seit mehr als einer Dekade Spiele entwickelt. Wirklich? Letztlich ist das Gute immer der Feind des erreichbaren Besseren. Doch die Hoffnung stirbt zuletzt! Denn wenn gerade die Game-Communities nicht in der Lage wären, allzu enge Grenzen der Entwicklung zu sprengen, dann lägen ausgerechnet wir falsch. Nicht auszudenken …
